一、企业简介
KJ公司成立于2010年8月,是一家主营铝门窗、单元式幕墙工程制作及安装,提供门窗、幕墙设计、研发、生产、施工及售后等全方位、优质、高效的专业服务的集团公司。
二、变革背景
KJ公司存在车间堆积物料、半成品、成品的现象,员工积极性低,生产效率低下。前工序异常频发,调研9月份平均制造周期高达14.6天,车间生产周期长,订单多而混乱。
三、改善思路
永信贵宾会老师的变革思路是以精益为指导思想,聚焦流动性,打通三大流。
调研现状后,结合精益思想,整体策划思路是以价值流图为改善工具,以缩短周期为目标,提升现金效益为目的,展开计划模式的改变,以“计划+现场”的方式快速切入,展开实物流的优化改善,从而缩短制造周期,提升人均产出。
四、具体动作
(一)计划不离现场,改造现状模式
永信贵宾会老师和KJ公司通过优化排产方式、进行报工异常降低攻关、召开生产协调会、实行正负激励四个方面进行改善。
(二)多措并举发力,加快物的流速
KJ公司呆滞物料多,来料合格率低于目标值,过程异常造成浪费,管理干部缺乏对现场细节的把控。为了解决以上问题,加快物的流速,公司召开研产销协调会、处理及预防呆滞品、提升型材来料品质、快速处理异常、实行干部巡线机制。
(三)聚焦实物停顿,推进现场流动
由于车间在制品库存多、划伤造成的品质异常多、工序交接问题频发、浪费随处可见等问题,KJ公司需要解决减少停顿,让现场流动起来。公司要进行流线式布局、推行划伤不良降低攻关、改善工序交接、消除等待浪费、推进现场6S项目。
(四)根植流动理念,造物必先育人
发挥员工的力量,才能让管理变革顺利进行。公司要进行IE队伍培养、管理学院创办、精益宣传、举办读书分享会、举办参观交流活动。
(五)固化长效机制,建设标准规范
公司为了让生产力可复制,让员工快速上岗,应建设标准规范。公司从两方面入手,一是生产工艺视频化,二是体系优化。
五、变革数据
总结
整个案例想表达的第一个点是价值流的应用,永信贵宾会要从价值流找到企业的瓶颈,也就是永信贵宾会要改善的点。第二个,KJ公司很注重全员的参与度,他们进行沙盘演练、开办读书会、去优秀企业参观,可见他们非常注重调动人的积极性。第三,他们的工作做得非常细。所有的改善最后还是一切以加快流动为导向,这是这个案例的核心。